Artikel

The Lean Startup af Eric Ries - En detaljeret kapiteloversigt

Det er rimeligt at sige, at The Lean Startup af Eric Ries forvandlede verden, som vi kender den. En New York Times-bestseller, Lean Startup-modellen er et globalt fænomen, der trofast bruges af individuelle iværksættere og store virksomheder over hele verden - til forbløffende resultater.





I betragtning af Eric Reis 'fantastiske legitimationsoplysninger ved han tydeligt, hvad han taler om. Efter at have arbejdet som CTO for IMVU Socialt netværk , medstifter af FastWorks, grundlægger og administrerende direktør for den langsigtede børs og iværksætter på Harvard Business School, IDEO og Pivotal, er Lean Startups forretningsmodel baseret på et væld af levet erfaring.

For at gøre dette Lean Startup resumé retfærdighed har vi spejlet den måde, Ries har struktureret bogen på, der er opdelt i tre hovedafsnit:





  1. Vision - Her fremsætter Ries sagen for en ny disciplin af iværksætterledelse.
  2. Steer - Dette afsnit dykker dybere ned i forretningsmodellen Lean Startup.
  3. Accelerate - Her er fokus på, hvordan man får Lean Startups til at komme igennem feedback-loop'en 'Build-Measure-Learn' så hurtigt som muligt.

Så lad os tage fat på den revolutionerende Lean Startup-model.

den magre opstart


OPTAD-3

Indlæg

Vent ikke på, at en anden gør det. Ansæt dig selv og begynd at kalde skuddene.

Kom godt i gang gratis

Oversigt og gennemgang af Lean Startup Del 1: Vision

Definitionen og oprindelsen af ​​Lean Startup

Lean Startup-modellen tager sit navn fra Toyota-produktionsrevolutionen som førende af Taiichi Ohno og Shigeo Shingo. De omdannede Toyota til en blomstrende global virksomhed ved at fokusere på følgende principper:

  1. Trækker på den enkelte medarbejders viden og kreativitet
  2. Krympende batchstørrelser
  3. Brug af just-in-time produktion og lagerstyring
  4. Accelererende cyklustider

Denne tilgang fremhævede forskellen mellem værdiskabende adfærd og affald - principper, som Lean Startup-metoden overfører til iværksætterkonteksten.

Ries er derfor overbevist om, at opstartssucces ikke nødvendigvis handler om at have en god idé eller endda være på det rette sted på det rigtige tidspunkt, det handler om at følge de rigtige processer. Derfor er Lean Startup-modellen baseret på følgende:

  1. Hurtige cyklustider
  2. Med fokus på hvad kunden ønsker (uden at spørge dem først)
  3. Brug af videnskabelige tilgange til at træffe beslutninger

Således er Lean Startup-forretningsmodellen en ny tilgang til udvikling og innovation af Nye produkter der fokuserer på hurtig iteration, kundeindsigt, kreativ vision og betydelig ambition samtidigt.

eric ries citater

Valideret læring - en ny tilgang til data

Lean Startup-modellen kan prale af et unikt koncept, som Reis omtaler som 'valideret læring.' Denne tilgang til læring er mere præcis, kortfattet og hurtigere end traditionelle former for markedsprognoser eller virksomhedsplanlægning.

For først at forstå, hvad valideret læring betyder, er vi nødt til at fremhæve, hvilken af ​​vores bestræbelser, der skaber værdi, og hvilke der skaber affald. For eksempel i stedet for konstant at forsøge at opdatere og forbedre et produkt, skal vi finde ud af, om kunder overhovedet er interesserede i vores produkt. Alt, der ikke giver kunden værdi, er spild.

Men hvordan kan vi vide, hvad vores kunder værdsætter i vores produkt? Nøglen er at sende en version af produktet så hurtigt som muligt for at få reelle data. Valideret læring er processen med at drage konklusioner ud fra disse data baseret på den faktiske kundeadfærd - ikke på den feedback, som kunder kan give via en undersøgelse eller et interview om, hvad de hypotetisk kan lide ved et produkt, som de endnu ikke har interageret med.

I det væsentlige må du ikke have tillid til, at kunderne ved, hvad de vil have på forhånd. Stol i stedet på den måde, de opfører sig på, med en håndgribelig version af produktet, og brug disse data til at informere beslutninger fremover.

Frihed til at eksperimentere er afgørende

Fra Lean Startups perspektiv er et eksperiment ikke kun en teoretisk undersøgelseslinje - det er den første version af produktet. Som nævnt i det forrige kapitel understreger Reis vigtigheden af ​​at få kunder til at interagere med et produkt så hurtigt som muligt, da det er resultaterne af dette eksperiment, der bestemmer produktets retning.

Her bringer Reis ind det fascinerende eksempel på Nick Swinmurn, grundlæggeren af ​​Zappos, nu verdens største online skobutik. Før online shopping virkelig var startet, eksperimenterede Nick systematisk med at finde ud af, om kunderne ville være villige til at købe sko online ved at følge denne proces:

bedste måde at få instagram-tilhængere på
  1. Han henvendte sig til lokale skoforretninger og spurgte, om han kunne tage fotos af deres varebeholdninger.
  2. Han sendte billederne online for at se, om kunderne ville købe dem.
  3. Hvis de gjorde det, vendte han tilbage til butikken, købte par sko til fuld pris og sendte dem videre til kunden.

Denne tilgang er vejledende for Lean Startup-metoden for eksperimentering. I stedet for at blive fanget i at organisere en hel produktlinje med varebeholdninger, lagre og distributører, startede Zappos i det små og benyttede den hurtigste måde, der var mulig for at teste sin hypotese om, at der var efterspørgsel efter online sko.

Desuden deltog Zappos ikke i traditionelle metoder til markedsundersøgelse eller kundeundersøgelser, som ville have spurgt, hvad kunderne ville have i stedet for at afsløre deres faktiske adfærd. I stedet var han i stand til at observere, interagere med og lære direkte af de kunder og distributører, der deltog i hans eksperiment i mindre skala. I 2009 købte Amazon Zappos for 1,2 milliarder dollars.

Derfor er valideret læring og hurtig eksperimenter en integreret del af forretningsmetoden Lean Startup. Når den første iteration af et produkt er distribueret, vil det have samlet et par kunder og leveret et væld af data om, hvad der er og ikke fungerer i virkeligheden, snarere end at antage, hvad der kan fungere i fremtiden. Som Steve Blank, en iværksætter i Silicon Valley, findes alle de data, vi har brug for at samle om kunder, markeder og leverandører, kun 'uden for bygningen', dvs. i den virkelige verden.

Lean-opstartsoversigten og gennemgangsdelen 2: Styr

Den magre opstart afhænger af minimale levedygtige produkter

Minimum levedygtige produkter (MVP'er) er vigtige for Lean Startup-metoden, da de letter processen med valideret læring så hurtigt som muligt. For ikke at forveksle med det mindste produkt, der kunne bringes på markedet, er de simpelthen den hurtigste og mest ubesværede måde at zip gennem Build-Measure-Learn feedback-løkken på. Build-Measure-Learn feedback-loop er det grundlæggende grundlag, hvorpå en opstart vokser. For det første bygges og testes et produkt i den virkelige verden, derefter måles dets succeser og fiaskoer, og derefter kan valideret læring ud fra de målbare data informere det næste trin i produktets udvikling.

MVP'er varierer meget i kompleksitet fra enkle reklamer til tidlige prototyper. Imidlertid har iværksættere en tendens til at inkludere for mange funktioner på deres MVP - hvis du er i tvivl, skal du altid forenkle. Enhver funktion, der ikke bidrager til det, du har brug for at lære, skal fjernes, da tid brugt på det er spild.

En af de mest betydningsfulde udfordrer iværksættere og faktisk hold generelt, når de opretter MVP'er, er de traditionelle forestillinger om, hvad kvalitet betyder. At få en MVP på markedet så hurtigt som muligt vil ofte ikke føles som en god repræsentation af en professionel komplet dygtighed. Det er her, et nyt perspektiv skal vedtages, hvor MVP ses som et vigtigt skridt i retning af at opbygge et produkt af høj kvalitet, og uden hvilket det vil være vanskeligt at gøre det.

En yderligere anstødssten er, at MVP'er oftere end ikke får positiv feedback fra kunder. Selvom disse data stadig er værdifulde for valideret læring og Build-Measure-Learn feedback-løkken, kan sådanne resultater naturligvis fortolkes som nedslående af et team. Løsningen er at forberede medarbejderne på sådanne resultater og i stedet tilskynde til en forpligtelse til iteration, innovation og at se sådanne tilbageslag som en del af processen. Faktisk er MVP kun det første skridt på læringsrejsen.

minimum levedygtigt produkt

Lean Startups skal måle deres succes og fiaskoer optimalt

Ofte måler startups deres succes ved at skabe en milepæl, interagere med et par kunder og se om deres samlede antal stiger - men dette er en fejlbehæftet måde at måle fremskridt på. Hvordan kan de være sikre på, at antallet af ændringer er relateret til de ændringer, de har foretaget? Det er her, Reis giver os to fremragende Lean Startup-værktøjer til effektivt at måle vores resultater: Innovationsregnskab og handlingsmålinger. Lad os starte med at pakke den førstnævnte ud.

Innovationsregnskab giver startups mulighed for objektivt at bevise, at de bruger valideret læring til at fremme en bæredygtig virksomhed. Det fungerer i tre trin:

  1. Implementere en MVP for at få reelle data om virksomhedens aktuelle status quo. En MVP hjælper med at integrere ægte baseline kundedata i en opstarts vækstmodel, selvom kunderne ikke i øjeblikket værdsætter MVP.
  2. Startups skal forsøge at bevæge sig mod deres ideelle basislinjer. Ethvert initiativ, som en opstart foretager, bør fokusere på at forbedre kun en af ​​dens vækstdrivere. For eksempel kan en opstart muligvis vælge aktiveringsfrekvensen for nye kunder som drivkraft for vækst og beslutte, at deres baseline for denne driver for tiden er for lav. Derfor kan de modernisere designet for at gøre det lettere for kunden at bruge. Disse designændringer skal øge aktiveringshastigheden. Ellers skal designet betragtes som en fiasko.
  3. Beslutningen om at dreje eller holde ud. Hvis drivkræfterne for forretningsmodellen ikke forbedres, gøres der ikke fremskridt. Dette ville være en klar indikator for, at virksomheden skal dreje - mere om dette i næste kapitel.

Ud over innovationsregnskab præsenterer Reis handlingsmålinger som en yderligere måde at forbedre den måde, Lean Startups måler deres resultater på. Handlingsmæssige målinger skal overholde de 3 A'er. De skal være: Handlingsbar, tilgængelig og auditabel.

  1. Handlingsbar - For at en datarapport kan betragtes som handlingsbar, skal den angive en klar linje med årsag og virkning, så der ikke efterlades nogen grå områder til succes eller fiasko, der fejlagtigt kan tilskrives forskellige afdelingers opførsel.
  2. Tilgængelig - Mange rapporter er fuldstændig uadskillelige for mange ledere og medarbejdere, der har brug for dem som en base for at træffe beslutninger. Rapporter skal derfor være så enkle som muligt og så bredt tilgængelige som muligt for at sikre, at hele holdet er om bord.
  3. Kontrollerbar - Rapporterne skal indeholde ægte fakta. For eksempel skal dataene være afhængige af den virkelige opførsel af eller interaktion med kunderne.

Den magre opstart Eric Ries

Det sværeste spørgsmål at svare: Pivot eller udholdenhed?

En af de sværeste beslutninger, som en iværksætter står overfor, er at beslutte, om deres opstart skal dreje eller holde ud. Faktisk er en af ​​de største blokke for kreativt potentiale det dårligt valgte valg at holde ud med en svigtende opstartsmetode. Imidlertid kan en velovervejet drejning i en ny retning hjælpe iværksættere med at bevæge sig på vejen mod en bæredygtig, succesrig forretning.

Reis siger, at når de taler med iværksættere, der drejer deres forretningsmodel, vil de næsten altid sige, at de ønsker, at de havde drejet hurtigere. Årsagerne til, at iværksættere forsinker drejning, er ofte tredobbelt:

  1. Forfængelighedsmetrikker tilskynder iværksættere til at drage konklusioner ud fra de data, der matcher deres ønsker snarere end virkeligheden, hvilket igen betyder, at de ikke mener, at ændringer er nødvendige.
  2. Uklare hypoteser, som på grund af deres tilslørede natur gør det umuligt at opleve fuldstændig fiasko, skjuler igen det faktum, at en radikal ændring virkelig kan være nødvendig.
  3. Mange iværksættere er simpelthen bange for at dreje. At anerkende fiasko kan være katastrofalt for holdets moral, og hvad mere er, frygten for deres nye antydede forretningsidé , det er ikke godt at få en chance for virkelig at bevise sig selv efter drejning.

Lean Startup-modellen nærmer sig imidlertid drejning som en struktureret form for forandring, der afprøver en ny hypotese om produktet, forretningsmodellen eller vækstmotoren. Dette er selve hjertet i forretningsmodellen Lean Startup. Det er det, der gør virksomheder, der implementerer metoden, så robuste, at hvis de har brug for at dreje, har de alle de værktøjer (tænk valideret læring, frihed til at eksperimentere, MVP'er, innovationskonto og ansvarlige metrics) til at gøre det med både dynamik og mod.

Oversigt og gennemgang af Lean Startup Del 3: Accelerér

Tænk stort, tænk mindre batchstørrelser

Selvom det kan føles kontraintuitivt, er det langt mere effektivt at arbejde med små batchstørrelser end at producere massepartier af et bestemt produkt. Grunden? Med små batcher kan kvalitetsproblemer identificeres og afhjælpes meget hurtigere end ved produktion af store batcher, hvilket sparer en betydelig mængde tid på lang sigt.

Faktisk siger Reis, at når han arbejder med virksomheder, der anvender en stor batch-tilgang, er det ofte tilfældet, at teamet bliver nødt til at foretage deres arbejde 5 eller 6 gange for hver produktudgivelse. Dette strider mod kerneprincippet i Lean Startup-metoden, som er at stoppe unødigt med at spilde tid.

Imidlertid har mange flere traditionelle ledere svært ved at tænke over at bytte fra en stor til en lille batch-mentalitet. Dette skyldes, at det instinktivt føles at være ineffektivt. Sådan er den blinde overbevisning om, at store batcher er overlegne, at medarbejdere og ledere sandsynligvis skylder sig selv snarere end selve systemet, når et stort batchsystem er gået helt galt.

Lean Startup-metoden fokuserer på at formulere en hypotese og få en MVP på markedet ved at bruge den mindste batchstørrelse inden for den hurtigste tidsramme. Store batcher tillader ikke denne form for hastighed, og yderligere forlænger de den validerede læringsproces, hvilket gør det meget sværere at tilpasse og finjustere et vellykket produkt. Desuden betyder små partier mindre lagre, hvilket frigør en rigelig mængde lagerplads - denne radikale lagerreduktion er, hvor magert produktion, som Toyota er banebrydende, får sit navn.

Start dine motorer, nu taler vi om bæredygtig vækst

Reis definerer bæredygtig vækst i en opstart som når ”nye kunder kommer fra tidligere kunders handlinger.” Der er fire måder, hvorpå tidligere kunder fremmer bæredygtig vækst:

  1. Mund til mund - Dette er resultatet af, at kunderne føler sig utroligt positive over for produktet.
  2. Som en bivirkning ved produktbrug - Dette refererer til eksponering for et produkt, som når en ven inviterer os til at bruge en ny online betalingsmetode som f.eks. Paypal, så de kan overføre nogle penge til os.
  3. Gennem finansieret reklame - For at dette skal være en kilde til bæredygtig vækst, skal det betales ud af indtægter, ikke fra investeringskapital.
  4. Gennem gentagne køb eller brug - For produkter som abonnementsplaner (dvs. Netflix) eller frivillige, gentagne køb (dvs. dagligvarer), der er designet til at tilskynde til gentagne køb.

Alle disse former for bæredygtig vækst indgår i forskellige typer feedback-loop, som Reis omtaler som 'vækstmotorer.' Han identificerer tre vækstmotorer, hvorigennem en virksomhed kan få succes:

  1. Den “klæbrige” vækstmotor - Denne motor fokuserer på at tiltrække og fastholde kunder på lang sigt. Sådanne virksomheder sporer nøje deres churn- og erhvervelsesrater. Churn-satsen defineres af, hvor mange kunder der ikke opretholder en vedvarende interesse i produktet. Hvis anskaffelsesgraden er højere end churn-satsen, vil virksomheden vokse. Nøglen til bæredygtig vækst inden for denne motor er at målrette mod eksisterende kunder og tilskynde dem til at fortsætte med at bruge produktet.
  2. Den “virale” vækstmotor - Denne motor adskiller sig lidt fra mund til mund i det viral vækst er et udløb af kunder, der simpelthen udsættes for et produkt fra eksisterende kunder, uden at de eksisterende kunder nødvendigvis begejstrer for det. Spredningen af ​​Facebook er et godt eksempel på dette. Det spredte sig ikke ved, at brugerne var åbent begejstrede for det, men fordi de begyndte at sende venneanmodninger blandt deres netværk. Derfor fokuserer denne motor stærkt på viral koefficient. Desuden er monetær udveksling i denne særlige model ikke en drivkraft for vækst, det viser kun, at kunderne ville være villige til at betale for produktet. Hvad der er vigtigt er, at kunderne bruger produktet og spreder det viralt.
  3. Den 'betalte' vækstmotor - I denne model har virksomheden to valg: Enten at reducere omkostningerne ved at erhverve nye kunder eller at øge indtægterne fra hver erhvervet kunde. Her er fokus på kundens levetidsværdi (LTV), der tager, hvor meget en kunde betaler for et produkt i løbet af produktets levetid, og trækker deraf produktets variable omkostninger. Den resterende omsætning investeres derefter i vækst via køb af reklame.

Mens virksomheder kan anvende mere end en vækstmotor samtidigt, siger Reis, at det oftere er tilfældet, at vellykkede startups kun fokuserer på en og specialiserer sig i den.

De magre opstartscitater

Tilpas ved at spørge “Hvorfor” mere effektivt

En Lean Startup defineres ved at være adaptiv. Det skal være i stand til at justere dets ydeevne og operationer, så det svarer til dets nuværende kontekst. Mens Reis understreger vigtigheden af ​​hastighed i hele bogen, siger han også, at det er vigtigt for hold at finde deres optimale arbejdstempo, da når en opstart går for hurtigt, overses vitalvaliderede læringsoplevelser fuldstændigt.

For at arbejde mere adaptivt introducerer Reis konceptet med 'Five Whys.' Kernen i denne metode er at få et bedre billede af virkeligheden bag, hvorfor en bestemt proces mislykkedes, og at undgå at springe til hurtige, ikke-understøttede konklusioner. Denne metode betyder bogstaveligt talt at stille det samme ”hvorfor” -spørgsmål fem gange i træk i et forsøg på at afdække sandheden. Forestil dig for eksempel, at en maskine i produktionslinjen er stoppet med at fungere. Her er hvordan Five Whys måske ser ud i praksis, vi kan spørge:

  1. Hvorfor stoppede maskinen? (Svar: Fordi det var overbelastet)
  2. Hvorfor blev den overbelastet? (Svar: Fordi det ikke blev smurt effektivt)
  3. Hvorfor blev det ikke smurt ordentligt? (Svar: Fordi smørepumpen ikke fungerer optimalt)
  4. Hvorfor fungerer det ikke optimalt? (Svar: Fordi den indre akselmekanisme er slidt)
  5. Hvorfor er akslen slidt op? (Svar: Fordi vi ikke har et system på plads, hvor et medarbejder regelmæssigt kontrollerer smørepumpens aksler)

Læg mærke til, hvordan vi gik fra et ret makroperspektiv af en hel maskine, der slibede for at stoppe for at finde ud af, at årsagen er, fordi vi ikke har et operativsystem, hvor en medarbejder regelmæssigt kontrollerer pumpeaksels interne slid ? Fra dette perspektiv er det nu langt nemmere at løse problemet og forhindre, at en så stor systemfejl sker i fremtiden.

The Five Whys tilskynder også valideret læring, da det fremmer at stille spørgsmål mere grundigt for at få en bedre forståelse af virkeligheden af ​​et problem. Men for at være virkelig effektiv, skal de fem hvorfor spørges inden for et miljø med gensidig tillid, da de ellers hurtigt kan komme ned i et middel til at bebrejde forskellige teammedlemmer. For at undgå dette foreslår Reis at Lean Startups følger disse to regler:

  1. Vær tolerant over for alle fejl første gang.
  2. Lad aldrig den samme fejl begås to gange.

Sådan inkuberes innovation i en sandkasse

En traditionel forståelse af, hvordan virksomheder udvikler sig over tid, antyder, at når de når en bestemt størrelse, begynder de at miste evnen til at innovere og vokse - men dette er en falsk tro. Så længe virksomheder er parat til at tilpasse sig en mere fleksibel ledelsesfilosofi, kan innovation give næring til store, etablerede virksomheder. For enhver virksomhed, stor eller lille, for at fremme innovation kræver de følgende tre strukturelle egenskaber:

  1. Sparsomme men sikre ressourcer - Startups har brug for betydeligt mindre kapital end etablerede virksomheder. Alligevel skal kapitalen være sikker fra enhver form for manipulation, da startups er utroligt følsomme over for ændringer i budgetmidten.
  2. Uafhængig udviklingsmyndighed - Startteam kræver fuld autonomi for at tænke kreativt og udvikle og markedsføre nye produkter.
  3. En personlig andel i resultatet - Iværksættere skal have en personlig andel i succesen af ​​deres produkter.

Når en virksomhed dog når en bestemt størrelse, kan innovation ses som truende, da det kræver et skift i driften og etablerede ledelsessystemer, der kræver en stor indsats. Reis foreslår derfor, at der i mere etablerede virksomheder skal oprettes en 'innovation sandkasse', som vil indeholde enhver indvirkning af eksperimentering og innovation inden i den, men hvor medlemmerne af opstartteamet har fuld frihed. For at en innovationssandkasse skal være virkelig effektiv, skal den overholde følgende regler:

  1. Ethvert team kan oprette et eksperiment, der kun påvirker de sandkassede dele af produktet eller tjenesten.
  2. Det samme hold skal se eksperimentet igennem fra start til slut.
  3. Intet eksperiment kan køre længere end den angivne tid.
  4. Intet eksperiment kan påvirke mere end det angivne antal kunder.
  5. Hvert eksperiment skal evalueres med 5-10 målinger, der kan handles.
  6. Hvert sandkasseteam skal bruge de samme målinger til at evaluere succes.
  7. Ethvert team, der leder et eksperiment, skal overvåge målinger og kundeinteraktioner, mens testen er i gang, og sætte en øjeblikkelig afslutning på den, hvis der sker noget katastrofalt.

Takket være det faktum, at de samme målinger bruges hver gang, er det nemt at vurdere, om et sandkasseeksperiment har været et fiasko eller en succes. Ved at bruge de samme målinger konsekvent dyrker teamet en solid læsefærdighed vedrørende disse målinger for virksomheden som helhed. Hvad mere er, innovationssandkassen inkorporerer Lean Startup-metoden, idet den fremmer hurtig iteration, små batches, hurtige resultater og konstant valideret læring.

Mens man implementerer nye, kan dynamiske tilgange som f.eks. Innovationssandkassen medføre nogle få problemer, det kan vise sig værd at forberede ledere på, at når sådanne systemer introduceres, kan det føle sig værre, før det begynder at føle sig bedre. Dette er dog ofte tilfældet, fordi eventuelle problemer forårsaget af det originale gamle system er for immaterielle til at forstå. I modsætning hertil er eventuelle problemer forårsaget af det nye system mere tydeligt åbenlyse ved sammenligning. Nøglen er at holde ud, indtil en mere innovativ tilgang bliver den nye normale.

eric ries

Fremtiden er lys, fremtiden er magert

I sin kerne mener Lean Startup-metoden, at affald næsten altid kan forhindres, når den virkelige underliggende årsag er kommet frem. Det ældgamle, mangelfulde ordsprog om, at medarbejderne simpelthen skal arbejde hårdere for at øge den samlede produktivitet, er netop en del af problemet, da det ofte finder ud af, at vi hælder al vores indsats på alle de forkerte ting. I stedet inviterer Reis os til at forestille os en organisation, hvor hver medarbejder anvender forretningsmetoden Lean Startup. Han foreslår, at en sådan virksomhed ville være et sted, hvor:

  1. Alle antagelser skulle udtrykkeligt angives og testes takket være et autentisk ønske om at komme til den underliggende sandhed i et projekts vision.
  2. Hastighed og kvalitet ville blive benyttet som dobbeltenheder, der arbejder sammen om at øge værdien for kunden. For eksempel vil et hold kæmpe for at få en MVP ud så hurtigt som muligt, men vil ikke opgive det straks og afstå fra den validerede læringsproces. Ligeledes bruger de ikke en betydelig mængde tid på at opbygge det, de opfatter som et produkt af høj kvalitet, uden først at have testet grundlæggende iterationer af det på markedet.
  3. Fejl og tilbageslag ville blive behandlet som muligheder for læring, ikke som undskyldninger at bebrejde.
  4. Hastighed fremmes ved at give afkald på unødvendigt arbejde, der ikke direkte resulterer i læring.

Frem for alt dog siger Reis, at organisationer med Lean Startup-metoden endelig kan stoppe med at spilde så meget tid og modigt begynde at teste deres hypoteser derude i den virkelige verden i hastighed og med smarte, validerede læringsprocesser på plads, som i sidste ende hjælper med at bane vejen til succes.

Du kan købe The Lean Startup af Eric Ries den Amazon .



^